Utgångspunkter
Ledarskap definieras av ledarforskaren Yukl (2010) som ”A process whereby intentional influence is exerted over other people to guide, structure and facilitate activities and relationships in a group or organization”.

Målet med en ledarutvecklingsinsats – i grupp eller individuellt – är att lära förmågan att utöva ett effektivt ledarskap.  Det innebär att lära sig att leda och hålla samman en grupp eller en organisation så att den når sina mål och är hållbar över tid.

Detta vet vi
Ledarskap har effekt för organisationens framgång (Zaccaro 2001, Yukl 2010) och för medarbetarnas prestation och hälsa. Studier finns som visar på effekter på säkerhetsklimat, olyckor, tillbud, förekomst av hjärt- och kärlsjukdomar (Nyberg 2009).

Transformerande ledarskap (Bass, 1985) är den mest effektiva ledarstilen för engagemang och samarbete (Wang, et al 2011).  Transformerande ledarskap innebär att ledarens beteende ”transformerar”, gör medarbetarna delaktiga i vision och värderingar. Ledarskap utövas genom fyra generella strategier :

  1. Idealiserat inflytande – ledaren är ett föredömeför sina medarbetare
  1. Inspirerande motivation – förmår att inspirera och motivera sina medarbetare genom optimism och tilltro till medarbetarnas förmåga.
  2. Intellektuell stimulans – ledaren utmanar och inspirerar till kreativitet och problemlösning
  3. Individualiserad omtanke – stödjer och uppmuntrar sina medarbetare, ser deras behov och potential

Transaktionellt ledarskap (Bass, 1985) bygger på ett utbyte, en transaktion, mellan ledare och medarbetare. Transaktionellt ledarskap uttryckt i att sätta tydliga mål med uppföljning och belöning efter uppnådda resultat har bäst effekt för verksamhetens resultat. En kombination av transformerande ledarskap och transaktionellt ledarskap genom att leda med värderingar, mål och visioner är det som sammantaget har störst effekt (Wang et al 2011).

Svåra specifika mål har positiv påverkan på prestation och arbetsglädje. Metastudier visar starka samband mellan svåra mål och prestation – mellan 0.52 och 0.82 i effektstorlek mätt som standardavvikelse (Locke & Latham, 2013).

Ledarledda grupper är mer framgångsrika än ledarlösa grupper. Genom socialpsykologiska experiment har man visat att ledarskap och följarskap har varit lönsamma beteenden ur ett evolutionärt perspektiv (Gintis, 2007; Van Vugt  & Alhuja 2010).

Ledarskap är en ömsesidig påverkansprocess mellan ledare och ledda och som också påverkas av det sammanhang man befinner sig i. Ledarskap och följarskap förutsätter varandra för att uppstå (Uhl-Bien & Pillai 2006, Bass 2008).

Effektiva ledarbeteenden kan delas in i och operationaliseras i fyra kategorier av beteenden: uppgiftsorienterade, relationsorienterande, förändringsdrivande och nätverkande ledarbeteenden (Yukl 2012). Relationsorienterade ledarbeteenden har större påverkan på teamets prestation än uppgiftsorienterade ledarbeteenden Ceri-Booms et al 2017)

Ledarskap som leder till motiverade följare ökar prestation och arbetsmoral (Hughes m fl 2006).

Ledarutveckling är en lönsam investering för verksamheten (Lacerenza et al 2017). Metaanalyser visar att ledarutveckling kan leda till 28% ökning av ledarbeteenden, 20% ökning av arbetsprestation och 25% högre utfall för organisationers resultat.

Störst effekt har ledarträning som kombinerar teori, demonstration, praktisk övning samt feedback, och som föregås av en analys av organisationens behov. Upplägget ska vara face-to-face och återkommande med tid för tillämpning emellan träningsdagarna. Frivilligt deltagande har störst effekt för inlärning men tvingande deltagande har störst effekt på verksamhetens resultat.

Personliga egenskaper såsom intelligens, målmedvetenhet och extraversion har betydelse för potential för ledarskap (Barrick m fl 2001, se PM om urval).

Därför gör vi detta
Tränar ledare att uppmärksamma hur de påverkas av och påverkar gruppens process och utveckling. (Se PM om grupputveckling)

Träna ledare att formulera och förtydliga mål på olika nivåer i organisationen inklusive för den egna gruppen samt hur mål på olika nivåer hänger ihop.

Tränar ledare att utveckla funktionell kommunikation för att integrera ny information, lösa problem och fatta beslut av högre kvalitet med rätt planeringshorisont.  Det kan t ex innebära metoder att hantera motstånd mot förändring, hantera konflikter, klargöra mål och roller.

Tränar ledare att klargöra ansvar, mandat och planeringshorisont.

Tränar ledare att ge beteendepåverkande feedback till medarbetare i relation till mål och roll.

Tränar ledare att leda gruppens egen utvärdering av process och arbetssätt samt föreslå förbättringar genom team debrief.

För mer information kontakta oss på info@henakesjo.se.

Referenser
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York, NY: Free Press.

Bass, B.M. (2008). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications (4th ed.). New York: Free Press.

Ceri-Booms, M., Curşeu, P. L., & Oerlemans, L. A. G. (2017). Task and person-focused leadership behaviors and team performance: A meta-analysis. Human Resource Management Review, 27, 178–192.

Gintis, H. (2007). A framework for the unification of the behavioral sciences. Behavioral  and Brain Sciences, 30, 1-16.

Hughes, R.L., R.C. Ginnett  & G.J. Curphy (2006). Leadership: Enhancing the lessons of experience. (5th ed). Boston, MA: McGraw-Hill.

Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership Training Design, Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis. Journal Of Applied Psychology,doi:10.1037/apl0000241

Locke, E.A & Latham, G.P. (eds) (2012). New Developments in Goal Setting and Task Performance. Routledge Academic Press.

Nyberg, A. (2009). The impact of managerial leadership on stress and health among employees. Department of Public Health sciences. Doktorsavhandling. Stockholm: Karolinska institutet.

Schmidt, F. L., Schaffer, J. A. & Oh, I. (2008). Increased accuracy for range restriction corrections: Implications for the role of personality and general mental ability in job and training performance. Personnel Psychology, 61, 827–868.

Uhl-Bien, M., & Pillai, R. (2007). The romance of leadership and the social construction of followership. In B Shamir, R. Pillai, M. Bligh & M Uhl-Bien (Eds.), Follower-centered perspectives of leadership: A tribute to the memory of James R. Meindl (pp. 187-209). Greenwich: CT: Information Age.

Van Vugt, M., & Ahuja, A. (2010). Naturally selected: Why some people lead, why others follow and why it matters. London: Profile.

Wang, G., Oh, I., Courtright, S., & Colbert, A. (2011). Transformational Leadership and Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of Research. Group & Organization Management, 36(2), 223-270.

Yukl, G. (2010). Leadership in organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Yukl, G. (2012). Effective leadership Behavior: What We Know and What Questions Need More Attention. Academy of Management Perspectives,November, 66-85.

Zaccaro, S.J. (2001). The nature of executive leadership: A conceptual and empirical analysis of success. Washington, DC: American Psychological Association.